2024年03月16日，公司主办“第37届维哲论坛暨药械中高管交流会”，会议邀请知名专家“贾建浩”老师、“卢国军”老师、“邢文慧”老师分别进行了《医药新周期下如何创新市场驱动方式》、《突破个人和事业的瓶颈》、《激活组织的七项工作》专题分享，助力医健经理人或创业者健康成长，赋能医健创业公司发展。

    本次会议得到了北京市盈科（石家庄）律师事务所、北京科海同业科技发展有限公司的大力支持，并给予了会议室和晚宴用酒赞助。出席本次会议的嘉宾有上药科园信海医药河北有限公司副总经理袁兵先生、清杉学社创始人贾建浩先生、中科智联（深圳）控股集团有限公司总经理卢国军先生、北京市盈科（石家庄）律师事务所王会娟律师、北京科海同业科技发展有限公司董事长王高俊先生、北京盛世源康科技发展有限公司华北大区经理商学芳先生、北京盛世源康科技发展有限公司销售经理任军魁先生、安徽环球药业股份有限公司产品推广部副总级孙前锋先生、河北东圣医药有限公司销售总监刘玉贵先生、山东哈维药业有限公司省区经理韩旭良先生、山东新瑞生物科技有限公司商务总监徐敬国先生、苏州中化药品工业有限公司OTC事业部总经理张朝胜先生、香港澳美制药厂有限公司大区经理李保华先生、邢台文锋电子科技有限责任公司总经理路文锋先生、云南云龙制药股份有限公司学术经理孙立博先生、中国中药控股有限公司北区大区经理王岩先生、重庆希尔安药业有限公司处方事业一部分公司经理杨明勇先生、维哲服务创始人&CEO邢文慧先生、维哲服务联合创始人&维哲猎头总经理王利花女士、维哲服务财务总监郜志兰女士等。

在组织与个体之间的价值互动之中，一方面承认个体的价值崛起，个体更加自主与自由；另一方面也更深地理解到个体需要在一个组织平台上工作，否则个体价值无法得到正真的释放。

开放性系统观点把组织当作生存在外部环境之下的一个复杂有机体。作为开放系统，组织依赖外部环境获取资源，包括原材料、劳动力、资金、设备和信息等，还包括了规则和社会期望，如法律、文化等，这些都决定了组织应该如何运作。一些环境资源（如原材料）转化为产出并被输送到外部环境中，而其他资源（如劳动力与设备）则在转化过程中成为组织的子系统。组织中有众多的子系统，诸如部门、团队、非正式组织、工作流程等均作为组织中的子系统而存在。开放性系统观点主要包括两个核心内容，***，组织环境。根据开放系统的观点，当组织能够很好地适应外部环境时，组织是有效的。第二，组织效率。内部运营的***常见指标是组织效率，即投入产出比。成功的组织不仅需要高效的转化过程，而且需要更多的具有适应性与创新性的转化过程。

组织学习的一个出发点是，组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、储存宝贵知识的能力。它包括两个主要的部分，***部分是智力资本。组织学习观点将知识作为一种资源，这种知识资源以三种方式存在，统称为智力资本。这三种存在的方式分别是：人力资本——员工的知识、技能和能力，被认为是具有价值的、稀缺的、难以模仿的并且不可替代；结构资本——组织系统和结构中获得并保留下来的知识，如有关工序的文档和生产线的布局图等；关系资本——组织的商誉、品牌形象，以及组织成员与组织以外的人员之间的关系。第二部分是组织学习与反学习。组织学习过程包括知识获取、知识分享、知识运用及知识存储。为了维持智力资本，组织需要留住知识型员工，并将知识系统地传递给其他员工，***好将知识转化为结构资本。组织学习观点不仅指出高效的组织需要学习，而且还指出组织必须抛弃一些不合事宜的行为惯例和模式。组织反学习使得组织能够删除无附加价值的、可降低组织效率的知识，包括调整功能失调的政策、程序或者改变态度等。

高绩效工作实践的基本观点是人力资本，即员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源。高绩效工作实践观点***显著的特征是，它试图确定系统和结构中一系列具体的子系统，而这些子系统能够从人力资本中产生***大的价值。研究者已经证实了四种有助于提高绩效的工作实践：员工参与、工作自治、绩效奖励和员工能力开发。

当组织考虑到影响组织目标和行动，或者被组织目标和行动影响的个体、团队或其他实体的需求时，它会变得更加有效。利益相关者观点的一个***大的好处就在于：它思考组织有效性时，考虑了价值观、伦理和企业社会责任。

从组织有效性的四个观点出发，结合企业实践和优秀企业案例，在我看来，能够让个体价值***大化的组织管理，需要做出很多根本性的改变，其中***重要的是以下七个方面的改变：结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及***者角色。这些改变是激活组织的核心工作。

以分工为基础，职责清晰，角色明确是传统结构的核心特点，也是因为这个特点，导致今天必须打破平衡，从分工转向协同，从固化角色转向模糊边界，从控制成本转向协同效率，以使个体得到更加自主创造的空间。打破平衡需要做以下三件事情：消除结构障碍、划小单元、无固定******。

员工与组织之间有一种很特殊的关联，这种特殊的关联被称为“心里契约”。心里契约是员工与组织之间无形的默契，默契的内涵包括员工对组织有一些期望，组织对员工也有一些期望。两者之间的彼此期望如果能够达成共识，正式组织与个体健康发展会达成可协调的状态，所以如何不违背员工与组织之间的心理契约，即如何管理员工期望是一件极为重要的事情。做好员工期望管理，就应该从根本上管理员工的期望，可能采取的做法有以下五种：***，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上；第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的；第三，在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识；第四，确保人们因为好的绩效而得到承认；第五，确保人们因为努力而得到承认。

我们处在个体价值崛起的时代背景下，这加剧了行业格局调整的速度。如果企业创新与创造能力不够，就会被快速淘汰，所以与优秀的人在一起成为企业首要解决的问题。在这样的时代背景下，“合伙人制”成为众多企业纷纷推行的改革措施。公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司平台创业，实现人生价值与创富梦想等，这一切已经越来越多地成为企业组织发展的共识。

授权给各级员工，是推动企业成长的根本动力，实现这一点需要做出两个部分的努力：鼓励试错行为和打造自组织。

组织能否经受住考验，要看它能否让普通人取得成效。组织就是“让本不能胜任工作的人可以胜任”，这是组织***强大的力量，也是组织***具价值的地方。组织有能力让其成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。这种信心的来源，不是理念，而是可见的绩效。所以组织必须建立起一种“绩效精神”，必须为每一个组织成员提供获得绩效的空间，设计让组织成员取得绩效的路径和方法。让每个成员获得绩效，其关键是让组织具有顾客立场，为员工提供资源，关注机会而非问题。

顾客、员工、股东是公司的核心构成要素，这是人们的基本认知。今天企业的核心构成要素改变了，增加了五个新的要素：供应商、制造商、终端零售商、中间商以及用户，我把集合所有这些要素的企业称为“价值共同体”。“价值共同体”作为一种新的企业范式，对企业管理者的要求改变了，突出体现在以下四个方面：1、发展建立与共同价值成长的使命和战略；2、采用合作式的商业流程；3、获取有关顾客、用户和市场的知识；4、决定完成使命所需要的工具。达成这些新要求，组织管理者需要从开放平台、构建价值共同体以及建立生态逻辑三个方面去努力。

彼得.德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。只有将变革视为己任的组织，才能生存下来。”面对巨变时代的经营环境，***者必须做出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择。在一个需要向自己挑战、不断变革自己的时代，***者需要更加重要的***作用。这个时期的***者，不仅要担当责任，驱动变革，更重要的是给成员信心，即便在黑暗之中，也能指明前进的方向。与传统的***者角色相比，***者需要以全新的角色出现：布道者、设计者、伙伴。

在一个以互联和数字为特征的时代，企业的价值不是由企业创造的；而是由许多人一起创造的，包括员工、顾客、股东以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以，企业***者应该集合企业内外部所有的资源、能力，集合大家一起来创造价值。这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。

与创新者同行，让认知和财富共同增长！第37届维哲论坛暨药械中高管交流会圆满结束，第38届维哲论坛暨药械中高管交流会拟定于2024年05月18日在河北省石家庄市举行，欢迎关注、传播与参与！